|
מנהלים רבים שואלים את עצמם "מה עלי לעשות כדי שהצוות שלי יחוש מחויבות ויבצע את עבודתו בצורה הטובה ביותר". שאלה זו רלוונטית במיוחד למערכות כדוגמת בתי חולים, שברובן הן מערכות ממשלתיות וציבוריות שאינן מתגמלות על פי ביצוע, אך מחויבות לרמה מקצועית גבוהה ביותר, בסביבת עבודה שוחקת ובעלת משאבים מוגבלים. בתנאים אלה צריך המנהל לעורר בקרב צוותו מוטיבציה פנימית שאינה מונעת מתגמול חומרי וכאן נשאלת השאלה: "מה עליו לעשות?".
על שאלה זו ניסה לענות מחקר שנערך בפקולטה לניהול באוניברסיטת בן-גוריון ומטרתו לבחון כיצד מנהלים משפיעים על מוטיבציה ורגשות של עובדים. תוצאות המחקר מראות כי המפתח לפתרון נמצא לא ב"מה עלי לעשות", אלא ב"כיצד עלי לנהוג". נשמע פשוט, אך רבים מאיתנו נכשלים במשימה זו.
כדי לענות על השאלה, פותח מודל מחקרי הבוחן את התהליך הפסיכולוגי דרכו משפיעים מנהלים על הרגשות והמוטיבציה של העובדים. המודל משלב בתוכו את דפוס המנהיגות של המנהל ואת המאפיינים האישיותיים של העובד. מודל זה מאפשר לבחון כיצד התנהגות מסוימת של מנהל משפיעה על הרגשות והמוטיבציה של העובד שלו.
לפני שנמשיך ונפרט את המחקר עצמו, נבחן מהם דפוסי המנהיגות ששימשו במחקר וכיצד נמדדו המאפיינים האישיותיים של העובדים.
מנהיגות מעצבת ומנהיגות עיסקאית
המודל התבסס על תיאורית המנהיגות המעצבת והעיסקאית1
Transactional Leadership) & 3(Transformational שהיא תיאוריה התופסת את מרכז הבמה בחקר המנהיגות בשני העשורים האחרונים. שני הדפוסים הללו נמצאים אצל כל מנהל בעוצמות שונות ובדרך כלל קיימת דומיננטיות לאחד מהם. נטייה זו נובעת, כנראה, מאישיותו של המנהל ומסביבת העבודה בה גדל והתפתח.
המנהיג המעצב הוא אדם שבסגנון ניהולו פונה לערכים עמוקים של צדק ויושרה, המניע את אנשיו לפעול להשגת מטרות נעלות במקום אינטרסים מיידיים. הוא מעודד את אנשיו לחשיבה עצמית, מגרה וממריץ יצירתיות, גישתו אופטימית ומעוררת את האמונה ביכולת להשיג את המטרה הרצויה. מנהל שכזה אינו משתמש בתגמולים חומריים כדי להניע את עובדיו. לעומתו, ממוקד המנהיג העיסקאי במטרות שעליו להשיג וסגנון ניהולו מאופיין ביחסי חליפין עם אנשיו. הוא בונה מערך של עסקאות ותגמולים (תן וקח), ממוקד במשימה ונכנס לפעולה בעיקר כאשר התוצאות אינן משביעות רצון או כשיש טעויות הדורשות תיקון. הערה: ניתן למצוא מאפייני ניהול עיסקאי גם בארגונים ממשלתיים למרות שאין בהם תגמול כספי (Pay for Performance).
במחקר הונח כי דפוסי המנהיגות השונים ישפיעו באופן שונה על רגשות העובדים ועל המוטיבציה שיפגינו. השערת המחקר הייתה כי מנהל בעל נטייה למנהיגות מעצבת יעורר בקרב העובדים רגשות חיוביים (בהשוואה לעיסקאי) ומנהל בעל נטייה עיסקאית יעורר בקרב העובדים רגשות שליליים (בהשוואה למעצב). אם השערה זו תוכח כנכונה, יש לכך משמעות יישומית רבה היות שמחקרים מראים כי בעזרת הכשרה מתאימה ניתן להשפיע על סגנון המנהיגות של המנהלים ובמקרה זה שינוי בסגנון המנהיגות יוביל לשינוי ברגשות העובד. הנושא מקבל חשיבות נוספת, היות שהוכח שלרגשות שלילים יש השפעות לא רצויות על התנהגותו וביצועיו של העובד, לעומת התרומה הרצויה של הרגשות החיוביים4-8.
אך הניסיון הניהולי מלמד אותנו דבר נוסף. לא כל העובדים מושפעים מאיתנו באותו אופן ולכן כדי לקבל תמונה שלמה ומדויקת עלינו לקחת בחשבון גם את אופיים השונה של העובדים. כדי לאפיין את העובדים התבסס המחקר על תיאורית המוטיבציה "מיקוד הוויסות העצמי" Self Regulatory Focus)9 ).
מיקוד קידום ומיקוד מניעה
על פי תיאוריה זו, כל אחד מאיתנו מונע על ידי שתי מערכות בסיסיות לוויסות עצמי המכוונות את התנהגותנו וקובעות את סוג המוטיבציה שנפגין. מערכת אחת, הנקראת מיקוד מניעה, מייצרת מוטיבציה של הימנעות ממצבים מסוכנים ומגורמים שליליים העלולים להרע לנו, מעוררת בנו מודעות לתחושת סכנה ומכוונת אותנו לפעול בזהירות ושמרנות. כאשר מערכת המניעה מתעוררת אנשים חשים סכנה ורגשות שליליים אקטיביים כגון חרדה ולחץ. לעומתה, קיימת מערכת נוספת הנקראת מיקוד קידום וממקדת אותנו במטרות החשובות לנו, שאליהן נשאף מיתוך רצון ולא הכרח עם מוטיבציה פנימית, התלהבות, יצירתיות ותחושה של הגשמה עצמית. כאשר מערכת הקידום מתעוררת, אנשים חשים הגשמה עצמית ורגשות חיוביים אקטיביים כגון שמחה.
רובנו מאופיינים בנטייה בסיסית לאחת המערכות, אך נמצא כי אירועים משמעותיים בחיינו האישיים והמקצועיים יכולים לעורר בנו מיקוד קידום או מיקוד מניעה ולהבחין בין מצב שבו נשאף לבצע את הטוב ביותר מיתוך רצון, מוטיבציה פנימית ורגשות חיוביים ובין מצב בו נבצע את המינימום ההכרחי בכדי לא להיכשל.
הנחת המחקר הייתה שעובדים המאופיינים במיקוד קידום יפתחו תחת ניהול מעצב מוטיבציה פנימית שתבוא לידי ביטוי ברגשות של שמחה והגשמה עצמית, לעומת תחושה של חוסר הגשמה עצמית תחת ניהול עיסקאי. לחילופין, שוער כי עובדים המאופיינים במיקוד מניעה, יפתחו רגשות של חרדה ולחץ תחת ניהול עיסקאי, אשר יתחלפו בתחושת ביטחון תחת הניהול המעצב.
נקודה זו רלוונטית במיוחד לסביבת מערכות הבריאות היות שנמצא כי קיים קשר בין מיקוד הוויסות המאפיין אותנו ובין בחירתנו המקצועית. מחקרים מראים כי לאנשים ממוקדי קידום יש נטייה לבחור במקצועות בעלי אופי חקרני המשלבים מחקר ופיתוח10-12. לפיכך, חשוב שנדע איזה סגנון ניהולי יש לחזק בכדי לשמר בהם רמה גבוהה של מוטיבציה פנימית ועוררות רגשית חיובית ואיזה סגנון יש למתן.
לשם בחינת המודל נערך ניסוי מעבדתי שבו דפוסי המנהיגות השונים גולמו על ידי שחקן מקצועי.
מדגם ותהליך
140 סטודנטים מבית הספר לניהול, הוזמנו להשתתף בסיעור מוחות, לקראת פרויקט ניסיוני (שהוקם לצורך הניסוי) באוניברסיטת בן גוריון ומטרתו הקמת מרכז השמה לבוגרי האוניברסיטה. מנהל הפרויקט שפגש בסטודנטים, היה בפועל שחקן מקצועי שגילם את דפוסי המנהיגות השונים.
הניסוי התבצע בשני שלבים. שבועיים לפני הניסוי עצמו התבקשו המשתתפים למלא מספר שאלונים במטרה לזהות את מרכיבי מיקוד הוויסות העצמי שלהם (קידום ומניעה) ואת המצב הרגשי המאפיין אותם (BaseLine). שבועיים לאחר מכן, התבקשו המשתתפים להגיע למפגש עם מנהל הפרויקט (שגולם על ידי השחקן). המפגש התקיים בקבוצות קטנות (10-15 משתתפים בכל קבוצה). במחצית מהכיתות גילם השחקן דפוס של מנהיג מתמיר ובמחצית מתגמל. הסטודנטים התבקשו להציג רעיונות לגבי אופי פעולתו של המרכז, וסוג השירותים שעליו לתת.
כאשר השחקן גילם דפוס מנהיגות מתמיר הוא הציג חזון מושך, הדגיש את חשיבות המשימה, היה בעל נוכחות דינאמית, השתמש בטון קול מגוון, שמר על קשר עין עם המשתתפים, הביע בטחון ביכולתם לבצע את המשימה והתייחס אליהם באופן אישי. לחילופין, כאשר גילם דפוס מנהיגות מתגמל, הוא התמקד במשימה ובמרכיבים הלוגיסטיים, הדגיש את התגמול הניתן בתמורה לביצוע, פיקח על הביצוע והתמקד בלוחות הזמנים. הוא לא יצר קשר אישי עם המשתתפים ושידר אווירה עסקית.
לאחר סיום המשימות, מלאו המשתתפים מספר שאלונים להערכת מצבם הרגשי, רמת המוטיבציה ושביעות הרצון מהמנהל ומהפרויקט.
ממצאי המחקר תמכו באופן מובהק ברוב השערות המחקר. ראשית נמצא, כי מנהיגות מעצבת, הבנויה על רבדים פנימיים ללא תגמול, חומרי מייצרת בקרב העובדים רגשות חיוביים יותר ממנהיגות עיסקאית ומנהיגות עיסקאית, המבוססת על תגמולים חיצוניים מייצרת בקרב העובדים רגשות שליליים יותר ממנהיגות מעצבת.
בנוסף, נמצא כי למיקוד הוויסות המאפיין את העובד יש תפקיד חשוב.
הממצאים הראו כי בכדי לשמר בקרב עובדים המאופיינים במיקוד קידום מוטיבציה פנימית ורגשות חיוביים, יש לנהל אותם בדפוס מעצב. נמצא שהניהול המעצב מחזק בקרב עובדים ממוקדי קידום עוררות רגשית חיובית, המתבטאת ברגשות של שימחה ובהפחתה של עצב. בנוסף, דיווחו אותם עובדים על תחושה חזקה של הגשמה עצמית. לעומת הניהול המעצב, עורר בהם הניהול העיסקאי תחושה חזקה של חוסר הגשמה עצמית.
לגבי עובדים המאופיינים במיקוד מניעה, הצביעו הנתונים על תוצאה לא צפויה. ההשערה הייתה כי רק אנשים ממוקדי מניעה יפתחו תחת סגנון עיסקאי עוררות שלילית שתתבטא בחרדה ולחץ. בפועל, פתחו כל המשתתפים ללא קשר למיקוד הויסות שלהם רגשות אלו תחת הניהול העיסקאי.
הסבר פסיכולוגי אפשרי הוא שעוררות של פחד קשורה למוטיבציה של בריחה מסכנות ומבחינה הישרדותית אבולוציונית מתעוררת מהר יותר ובאופן נרחב אצל כל האנשים. ממצא זה שופך אור על ההשפעה הרגשית המיידית והגורפת שיש למרכיבי הסגנון העיסקאי על כלל העובדים.
לסיכום: ממצאים אלה מדגישים את ההשפעה הרבה שיש לסגנון המנהיגות שמסגל לעצמו המנהיג על הרגשות המתפתחים בקרב העובדים ועל התנהגותם בעבודה. ככל שיחזק את סגנון הניהול המעצב, אם על ידי עבודה עצמית או באמצעות ליווי מתאים, יופחתו בקרב העובדים רגשות שליליים ויתחזקו רגשות חיוביים ומוטיבציה פנימית.
נושא זה רלוונטי במיוחד לסביבת מערכת הבריאות מכמה טעמים.
ראשית, ממצאי המחקר מצביעים על יכולתו של דפוס המנהיגות המעצב לחזק רגשות חיוביים ועוררות חיובית בקרב העובדים ללא כל קשר לתגמול חומרי, דבר שהוא משמעותי בארגונים ממשלתיים (כדוגמת בתי חולים), השואפים למצוינות בקרב העובדים בסביבה בה לא ניתן לתגמל על פי ביצועים. בנוסף, היות שדפוס הניהול המעצב מתאים במיוחד לסביבה המתמקדת בערכים (בריאות, כבוד האדם) ולמקצועות המאופיינים במיקוד קידום, הרי שבתי חולים הם סביבה טבעית לפיתוח דפוס ניהולי שכזה. ולבסוף, מאחר שבבתי החולים מטפלים באנשים ולא מייצרים מוצרים, ניתן להניח שלסביבה רגשית חיובית תהיה תרומה לא רק לצוות ולא רק לתוצאות הארגוניות אלא אף למידת האנושיות שתופגן כלפי המטופלים.
מיכל תאני, אחות אחראית במחלקת שיקום ילדים, בית חולים לילדים ע"ש ספרא, המרכז הרפואי ע"ש שיבא, תל השומר
הגב' תאני היא בעלת תואר ראשון בכלכלה ומנהל עסקים ומעבירה סדנאות למנהלים ולצוותים בנושאי מנהיגות, מוטיבציה וניהול רגשות בארגון.
המחקר בוצע במסגרת לימודים לתואר שני בניהול MHS)) במסלול מחקרי, בהנחיית ד"ר דינה ואן דייק, הפקולטה לניהול, אוניברסיטת בן גוריון, באר שבע |